Quem é o servidor público do futuro?

Em setembro de 2025, o governo da Albânia nomeou Diella, uma ministra criada por inteligência artificial. Ela será responsável pelas contratações públicas e terá como desafio garantir licitações altamente transparentes e livres de corrupção. Diferente de ministros humanos, Diella trabalha 24/7, não tira férias, não irá se aposentar, não gera despesas com remuneração ou prerrogativas do cargo e é extremamente obediente. A experiência chama atenção. Mas, não é este o futuro do serviço público que queremos construir. Não que seja impossível, afinal, o primeiro passo foi dado pela Albânia. Entretanto, se o objetivo da administração pública é promover o bem-estar humano, nada mais natural que seres humanos trabalhem e interajam com outros seres humanos, assegurando uma representatividade genuína.

O desafio, no entanto, já não se restringe à disputa de trabalho entre pessoas, mas também entre pessoas e tecnologias generativas. Nesse cenário, as competências e habilidades necessárias para um serviço público eficiente estão em constante construção. Em 2010, a UNESCO publicou Educação: um tesouro a descobrir – Relatório da Comissão Internacional sobre Educação para o século XXI. A obra convoca as pessoas investidas de responsabilidades a prestarem atenção não apenas nos fins, mas também nos meios da educação, de forma a “colocar em prática a compreensão mútua e transformar o avanço do conhecimento em um instrumento, não de distinção, mas de promoção do gênero humano”.

Uma chamada para que suscite em toda a sociedade o interesse pela educação ao longo da vida, baseada em quatro pilares:

i)                   Aprender a conhecer: descobrir, compreender, construir conhecimento, aprender a aprender e pensar criticamente;

ii)                 Aprender a fazer: desenvolver competências e habilidades para o trabalho, aprimorar o trabalho em equipe e para diferentes contextos sociais e profissionais;

iii)               Aprender a conviver: viver com outras pessoas, compreender e respeitar a diversidade, comunicar-se e resolver conflitos;

iv)               Aprender a ser: cultivar autonomia, responsabilidade, autogestão e autoconhecimento.

Esses fundamentos dialogam diretamente com as competências transversais já mapeadas para os servidores públicos brasileiros, como expresso na publicação Matriz de Desenvolvimento de Competências Transversais para o Setor Público.[1] Entre elas, destacam-se: a capacidade de resolver problemas com base em dados; foco nos resultados para os cidadãos; mentalidade digital; visão sistêmica; orientação ética; trabalho em equipe e comunicação. Há, portanto, forte convergência entre os quatro pilares da UNESCO e os atributos exigidos do servidor público do futuro.

Mas seria suficiente afirmar que essas são as competências definitivas para o futuro da administração pública? Se assim o  fizermos, corremos o risco de arbitrariedade. Por outro lado, são direções que permitem enfrentar os desafios que já se apresentam.

No Brasil, esse movimento já produz efeitos práticos. A administração federal extinguiu mais de 66 mil cargos considerados obsoletos, dos quais 44 mil estavam vagos sem qualquer perspectiva de utilização. Outros 33 mil serão gradualmente transformados. Dessa revisão, emergiram novas carreiras estratégicas, mais alinhadas a uma lógica de cargos e carreiras transversais que dialogam com o mundo atual e o futuro. O resultado foi a criação de cerca de 35 mil novas vagas sem aumento imediato de despesa orçamentária com pessoal.

Cargos como datilógrafos, ascensoristas e operadores de telex, que marcaram o início do século XX, tornaram-se ultrapassados. A lógica do mercado de trabalho não comporta nostalgia: funções que perderam relevância tecnológica permanecem apenas em registros históricos, filmes e fotografias. Outros perfis, como motoristas, vigilantes ou copeiros, estão hoje majoritariamente terceirizados, enquanto determinadas profissões — como auxiliar de enfermagem — não são mais priorizadas pelo governo federal em suas estruturas em razão do desenho federativo da Constituição de 1988.

O debate internacional também confirma as transformações em curso. Em 2025, o Fórum Econômico Mundial (FEM) publicou o Future of Jobs Report onde apostam que 39% das competências atuais dos trabalhadores mudarão radicalmente até 2030, exigindo requalificação ampla. O estudo prevê a criação de 170 milhões de novos empregos, a supressão de 92 milhões, enquanto 1.090 milhões de empregos, conforme os conhecemos hoje, continuarão existindo em um mercado de trabalho em evolução. O FEM diz que os principais vetores dessas mudanças serão: avanços tecnológicos, transição econlógica, dinâmicas demográficas, fragmentação geoeconômica e incertezas econômicas.

O prognóstico é que as competências mais demandadas nesse cenário incluem inteligência artificial, ciência de dados, cibersegurança, pensamento crítico, criativo e analítico, liderança, curiosidade e disposição para o aprendizado contínuo. Embora essas conclusões venham de organizações do norte global, não se trata de mera prescrição externa, pois o que ocorre no mundo do trabalho privado impacta, inevitavelmente, também a administração pública, seja no curto, médio ou longo prazo.

A preparação para o futuro não pode ser responsabilidade apenas individual. Cabe ao Estado, como empregador direto e regulador dos mercados, criar condições para que seus servidores tenham oportunidades de desenvolvimento, autonomia, saúde, bem-estar, remuneração justa, respeito ao tempo e ao ritmo de cada pessoa e, sobretudo, propósito real no trabalho. A lógica coletiva deve imperar, promovendo engajamento genuíno e não apenas desempenho voltado a gratificações e bônus pecuniário.

É importante destacar que fortalecer a transversalidade nas relações de trabalho no serviço público não significa promover a predominância do perfil generalista. Esse perfil é, sem dúvida, relevante e característico de diversas funções dentro da administração pública. No entanto, a especialização também tem espaço na lógica da transversalidade, especialmente quando pensamos nas competências e habilidades exigidas neste século. Um profissional especializado pode transitar por diferentes áreas e setores governamentais, levando consigo a bagagem da experiência e os aprendizados obtidos em ocupações anteriores para enriquecer sua atuação em novos espaços de trabalho.

Esse contexto reforça a importância de mapear competências e habilidades das carreiras públicas, priorizando atributos transversais, tanto generalistas como especializados, que orientem novos modelos de recrutamento, seleção e desenvolvimento. O Concurso Público Nacional Unificado (CPNU) é exemplo desse esforço. O certame contou nas suas edições com quase 10 mil vagas, alcançou inscritos da quase totalidade dos municípios brasileiros.

Inscreveram-se pessoas de 5.555 municípios no CPNU-1, com provas aplicadas em 228 cidades, ou seja, um certame com grande potencial de selecionar talentos latentes nos rincões brasileiros.  A modelagem do CPNU incorpora dimensões como transversalidade, diversidade, representatividade ativa e ethos público, plantando sementes de uma seleção mais moderna e perene, em sintonia com as necessidades sociais e econômicas do Brasil.

Assim, é preciso acompanhar continuamente as transformações sociais e econômicas que impactam tanto o setor privado quanto o público. A direção deve ser sempre o bem-estar humano, que é a razão de existir da administração pública e de todo o trabalho humano ou automatizado.

E quanto à experiência da Albânia? Talvez devem lembrar o governo albanês que também há custos — financeiros, sociais e simbólicos — no uso de inteligência artificial. Falta imaginação e sensibilidade quando se acredita que problemas complexos da gestão pública possam ser resolvidos apenas com algoritmos. O futuro do serviço público não está em substituir pessoas por máquinas, mas em construir instituições humanas capazes de dialogar, aprender e inovar em cooperação com a tecnologia.

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[1] Matrizes de Desenvolvimento de Competências para o Setor Público Brasileiro. Enap: Brasília, 2021. Fonte: jota.info

Artigo de: Maria Aparecida Chagas Ferreira

Especialista em Politicas Públicas e Gestão Governamental (EPPGG) na Diretoria de Provimento e Movimentação de Pessoal da Secretaria de Gestão de Pessoas do Ministério da Gestão e Inovação em SErviços Públicos (DEPRO/SGP/MGI).